Jak zarządzać pokoleniem Z w 2026 roku (i czego się od nich nauczyć)

Zarządzanie młodymi pracownikami wymaga zupełnie innego podejścia niż dekadę temu. To nie oni mają problem z pracą, to my mamy problem ze zrozumieniem ich priorytetów. Pokolenie Z nie jest leniwsze ani mniej zaangażowane, po prostu odmawia udziału w grze, której zasad już nikt nie rozumie.

W tym artykule pokazuję, jak zmienić sposób myślenia o zarządzaniu. Dlaczego pracownik, który odmawia awansu, może być mądrzejszy od Ciebie. Czemu pytanie „ale po co?” to nie arogancja, tylko filtr na korporacyjne bzdury. I jak przestać walczyć z młodymi, a zacząć się od nich uczyć.

Jeśli zarządzasz zespołem i czujesz, że młodzi pracownicy „nie chcą się angażować”, ten tekst jest dla Ciebie. Bo problem nie leży w nich.

💡 Wolisz format wideo? Na moim kanale YouTube opowiadam konkretne historie z mojego doświadczenia w zarządzaniu zespołem 120+ osób, które ilustrują te mechanizmy w praktyce. Zobacz film na YouTube →

Dlaczego odrzucenie awansu może być mądrą decyzją?

Wyobraź sobie sytuację: Twój najlepszy pracownik, który systematycznie przekracza cele sprzedażowe, odmawia awansu na wyższe stanowisko. Wyższa pensja, lepszy system premiowy, większe kompetencje. A on mówi „nie, dzięki”.

Twoja pierwsza reakcja? Prawdopodobnie konsternacja. Jak to możliwe, że ktoś odmawia kariery?

Tutaj ujawnia się przepaść między tradycyjnym a współczesnym rozumieniem sukcesu. Większość menedżerów wychowała się w przekonaniu, że sukces to liniowa ścieżka w górę. Staż, awans, wyższe stanowisko, większa odpowiedzialność, więcej pieniędzy. Wash, rinse, repeat.

Młodzi pracownicy patrzą na to inaczej. Dla nich sukces to równowaga, spokój, kontrola nad własnym czasem. To możliwość wyjścia z pracy o siedemnastej i nie myślenia o niej do następnego dnia. To weekendy bez służbowego telefonu. To urlopy, które naprawdę są urlopami, a nie czasem na załatwianie zaległych maili.

I wiesz co? To nie jest słabość. To mądrość, której większość z nas musiała się nauczyć po latach przepracowania, stresu i wypalenia.

Nowa definicja sukcesu zawodowego

Typowa sytuacja w korporacji: młody pracownik zostaje wezwany na spotkanie. Menedżer z uśmiechem proponuje awans. I zamiast entuzjazmu widzi wahanie. „Muszę pomyśleć”, „To duża odpowiedzialność”, „Nie jestem pewien czy to dla mnie”.

Dla starszych menedżerów to brzmi jak brak ambicji. Ale to nie jest brak ambicji. To jasno określone granice.

Pracownik wie dokładnie, czego chce: stabilności, przewidywalności, życia poza pracą. Wie też, czego nie chce: stresu, nadgodzin, telefonów w sobotę rano, odpowiedzialności za zespół, którego problemy zabierze do domu.

I podejmuje świadomą decyzję. Zamiast iść ścieżką, którą ktoś inny uznał za właściwą, wybiera własną. Tę, która pozwoli mu spać spokojnie.

To wymaga odwagi. Naprawdę. Bo społecznie wciąż funkcjonuje przekonanie, że odmowa awansu to porażka. Że zostanie na tym samym stanowisku to stagnacja.

Ale czy aby na pewno?

Co tracisz jako lider, ignorując te sygnały

Jeśli jako menedżer naciśniesz na pracownika, który nie chce awansu, możesz go stracić. Albo co gorsza, będziesz miał niezaangażowanego lidera, który siedzi na stanowisku „bo musiał się zgodzić”.

Widziałem to wielokrotnie. Człowiek awansuje, bo „no przecież nie można odmówić szefowi”. Przez pierwsze miesiące stara się udawać, że wszystko okej. Potem zaczynają się problemy: rotacja w jego zespole, słabe wyniki, napięcia.

W końcu i tak odchodzi. Tylko że wypalony, zestresowany, z poczuciem, że zawiódł.

A mogło być inaczej. Gdybyś go posłuchał. Gdybyś uszanował jego granice. Miałbyś nadal świetnego pracownika, który dowozi rezultaty i jest szczęśliwy ze swojej roli.

Zamiast tego masz kolejne wolne stanowisko i proces rekrutacji.

Więc następnym razem, gdy pracownik odmówi awansu, nie traktuj tego jako afrontu. Potraktuj jako sygnał, że dobrze zna swoje ograniczenia. I doceniaj fakt, że jest z Tobą szczery.

Czy pytanie „ale po co?” to brak szacunku czy przejaw mądrości?

Klasyczna scena w biurze. Dajesz pracownikowi zadanie. Prostą rzecz, która zawsze była robiona. I słyszysz: „Ale po co to robimy? Jaki to ma sens?”

Jeśli jesteś z pokolenia X lub starszym milenialsem, Twoja pierwsza reakcja to irytacja. W głowie pojawia się myśl: „Bo tak powiedziałem. Bo jestem menedżerem. Bo tak się robi w tej firmie od lat.”

I tu jest pułapka.

To pytanie nie jest atakiem na Twój autorytet. To nie jest brak szacunku. To jest najcenniejszy filtr, jaki możesz mieć w zespole.

Dlaczego „bo tak zawsze było” już nie działa

Pokolenie Z wyrosło w świecie, gdzie informacja jest dostępna od ręki. Jeśli coś ich interesuje, szukają odpowiedzi. YouTube, Google, ChatGPT. Jeśli czegoś nie rozumieją, pytają dopóty, dopóki nie znajdą sensu.

Przychodzą do pracy z tym samym nastawieniem. Chcą rozumieć kontekst. Chcą wiedzieć, po co robią konkretne rzeczy. Jaki jest cel, jaki wpływ, co to zmienia.

I często okazuje się, że to pytanie odsłania prawdę: zadanie, które zlecasz, w ogóle nie ma sensu. Robi się je, bo kiedyś ktoś to wymyślił i nikt nigdy nie zakwestionował. Korporacyjna tradycja, która przetrwała tylko dlatego, że nikt nie zapytał „ale po co?”.

Starsi pracownicy przyjmują takie zadania bez słowa. Robią raport, który nikt nie czyta. Wypełniają tabelę, którą nikt nie analizuje. Dzwonią do klientów, choć wiedzą, że to nie przyniesie rezultatu.

Młodzi odmawiają uczestnictwa w tym teatrze. I mają rację.

Jak odpowiadać na „po co?”

Jeśli nie potrafisz wytłumaczyć pracownikowi, dlaczego dane zadanie jest ważne i jaki ma wpływ na biznes, masz dwa wyjścia.

Pierwsze: zastanów się, czy to zadanie w ogóle powinno istnieć. Może to relikt przeszłości, który można spokojnie wyciąć.

Drugie: poświęć czas na przemyślenie i wytłumaczenie kontekstu. Nie „bo tak”, tylko konkretnie: to zadanie wpływa na X, dzięki temu osiągniemy Y, co pozwoli nam Z.

Kiedy młody pracownik dostaje jasny kontekst i rozumie „dlaczego”, przestaje pytać. Po prostu robi. I robi to dobrze, bo wie, że ma to sens.

Kiedy nie dostaje kontekstu? Zrobi to byle jak. Albo nie zrobi wcale. Nie dlatego, że jest leniwy. Dlatego, że nie kupi zadania, które nie ma sensu.

Więc następnym razem, gdy usłyszysz „ale po co?”, nie irytuj się. Potraktuj to jako test. Test na to, czy naprawdę rozumiesz, co zlecasz. I czy to ma jakąkolwiek wartość.

Często okaże się, że nie ma. I to dobra wiadomość. Bo właśnie zaoszczędziłeś wszystkim czas.

Work-life balance kontra kariera – kto naprawdę wygrywa?

Pamiętam czasy, kiedy mówienie „nie byłem na L4 dziesięć lat” było powodem do dumy. Jakby medal za lojalność wobec firmy. Przyszedłeś chory? Bohater. Zostałeś do dwudziestej? Twardziel. Nie wziąłeś urlopu przez rok? No przecież firma się bez Ciebie nie obędzie.

Pokolenie Z patrzy na nas i myśli: co za frajer. Dał się wykorzystywać przez dekadę i jeszcze się z tego cieszy.

I mają rację. To boli, ale mają rację.

Kult pracy kontra zdrowy rozsądek

Zostaliśmy wychowani w kulcie pracy. W przekonaniu, że jeśli wychodzisz punktualnie o siedemnastej, to masz za mało roboty. Że trzeba zostać dłużej, żeby pokazać zaangażowanie. Że urlop to oznaka słabości.

Młodzi traktują pracę jako jeden z elementów życia. Nie najważniejszy. Jeden z wielu.

Dla nich praca to sposób na zarabianie pieniędzy, rozwijanie kompetencji, budowanie doświadczenia. Ale nie życie samo w sobie. Nie coś, czemu podporządkowujesz wszystko inne.

I widzisz to po codziennych zachowaniach. Nie chomikują urlopów. Jeśli im przysługuje tydzień wolnego, biorą go. I nie po to, żeby malować mieszkanie czy załatwiać sprawy w urzędzie. Jadą na festiwal. Odpoczywają. Spędzają czas z rodziną, ze znajomymi.

Nie odbierają telefonów służbowych po godzinach, chyba że to naprawdę pilne. Nie sprawdzają maili w sobotę rano. Nie myślą o pracy w czasie wolnym.

Są zdrowsi psychicznie od nas. Nie są przepracowani. Nie mają wypalenia zawodowego w wieku trzydziestu lat. Potrafią się odłączyć.

Czy to oznacza, że są mniej zaangażowani?

Absolutnie nie.

Często słyszę od menedżerów: „Ale oni wychodzą punktualnie, nie zostają dłużej, nie odpowiadają wieczorem. To jak mam budować z nimi zespół?”

Zaangażowanie nie mierzy się godzinami spędzonymi w biurze. Mierzy się rezultatami.

Młody pracownik może wyjść o siedemnastej i w ciągu ośmiu godzin zrobić więcej niż ktoś, kto siedzi do dwudziestej, ale pół dnia spędza na Facebooku i przeglądaniu memów.

Oni pracują efektywnie. Skupiają się na zadaniach, dowożą cele, a potem idą do domu. Bez poczucia winy. Bez udawania, że są zajęci.

My natomiast często zostajemy dłużej nie dlatego, że mamy tyle pracy. Zostajemy, bo „tak wypada”. Bo szef jeszcze siedzi, to ja też muszę. Bo jak wyjdę pierwszy, to pomyślą, że się obijam.

To nie jest zaangażowanie. To teatr.

Kto jest mądrzejszy?

Szczerze? Zazdroszczę im tej jasności. Tego, że potrafią postawić granice i ich przestrzegać. Że nie pozwalają, żeby praca zjadła im całe życie.

Bo nikt na łożu śmierci nie żałuje, że za mało siedział w excelu. Nikt nie mówi: szkoda, że tak mało nadgodzin przepracowałem.

Żałuje się innych rzeczy. Czasu, którego nie spędziło się z rodziną. Wakacji, których nie wzięło. Pasji, na które nigdy nie starczyło energii, bo całą zostawiło się w pracy.

Młodzi to rozumieją. Zanim stracą dwadzieścia lat na wyścig szczurów. I uczą nas czegoś, czego większość z nas musiała się nauczyć po ciężkich doświadczeniach.

Może warto ich posłuchać.

Jak zarządzać pracownikami, którzy wiedzą czego chcą?

Zmiana pokoleniowa wymaga zmiany w zarządzaniu. Nie możesz już prowadzić zespołu tak, jak robiono to dwadzieścia lat temu. Musisz dostosować się do ludzi, którzy mają zupełnie inne oczekiwania, priorytety i sposób komunikacji.

I to nie jest łatwe. Wymaga przebudowania Twojego sposobu myślenia o zarządzaniu. Ale jest jedno: jak się nauczysz, przestaniesz walczyć z zespołem, a zaczniesz z nim współpracować.

Transparentność i kontekst ponad wszystko

Młodzi pracownicy chcą rozumieć szerszy obraz. Nie chcą być trybikiem w maszynie, którego jedyną rolą jest wykonywanie poleceń. Chcą wiedzieć, jak ich praca wpływa na całość, jakie są cele firmy, dokąd zmierzacie jako zespół.

Dawniej wystarczyło powiedzieć: „Robimy to, bo tak”. Dziś musisz wytłumaczyć: „Robimy to, ponieważ chcemy osiągnąć X, co pozwoli nam Y, a Twoja rola w tym procesie jest taka.”

Im więcej kontekstu, tym lepiej pracują. Rozumieją, czemu poświęcają czas. Widzą sens. I wtedy angażują się na poważnie.

Jeśli natomiast trzymasz ich w ciemności i wydajesz polecenia bez wyjaśnień, zrobią zadanie na minimalnym poziomie. Albo wcale. Bo dlaczego mieliby się starać, skoro nie rozumieją, po co to robią?

Natychmiastowy feedback zamiast rocznych ocen

Zapytaj młodego pracownika po pierwszym tygodniu: „Jak ci idzie? Co mogę poprawić?”. I dostaniesz konkretną odpowiedź. „Chciałbym więcej informacji zwrotnej na bieżąco.” „Nie do końca rozumiem, jak działa proces X.” „Moglibyśmy mieć jaśniejsze cele tygodniowe.”

Oni są głodni feedbacku. Chcą wiedzieć, czy robią dobrze. Co mogą poprawić. Gdzie mają luki. I chcą tego wiedzieć teraz, nie za rok w trakcie corocznej oceny pracowniczej, którą i tak nikt nie traktuje poważnie.

Starsi pracownicy często traktują feedback defensywnie. „Co znowu zrobiłem nie tak?” „Dlaczego mnie krytykujesz?”

Młodzi pytają wprost: „Powiedz mi, gdzie mogę być lepszy.” To nie jest słabość. To pragnienie rozwoju.

Więc daj im to, czego chcą. Krótkie, regularne sesje feedbackowe. Nie czekaj do końca roku. Rozmawiaj co tydzień, co dwa tygodnie. Co idzie dobrze, co można poprawić, co wymaga więcej uwagi.

Dzięki temu uczą się szybciej. Poprawiają błędy zanim się utrwalą. I widzą, że Ci zależy na ich rozwoju.

Indywidualne podejście do kariery

Nie każdy chce być menedżerem. Nie każdy marzy o awansie. Nie każdy chce rozwijać się w pionie.

Niektórzy wolą zostać ekspertami w swojej dziedzinie. Rozwijać się merytorycznie, a nie hierarchicznie. Być najlepszym specjalistą, a nie liderem zespołu.

I to jest całkowicie okej.

Przestań zakładać, że wszyscy muszą iść tą samą ścieżką kariery. Przestań myśleć, że ktoś, kto nie chce awansu, ma za małe ambicje. Może po prostu ma inne ambicje niż Ty.

Rozmawiaj z ludźmi. Pytaj, czego chcą. Gdzie widzą siebie za rok, dwa lata, pięć lat. I dopasuj rozwój do ich potrzeb, a nie do schematu, który funkcjonuje w Twojej głowie.

Dzięki temu będziesz miał szczęśliwych pracowników. Którzy robią to, co lubią. I są w tym dobrzy.

Nowa rola lidera – od kontrolera do mentora

Rola menedżera fundamentalnie się zmieniła w ostatnich latach. Kiedyś szef był od tego, żeby wiedzieć wszystko. Być ekspertem. Odpowiadać na każde pytanie. Kontrolować każdy proces.

Dzisiaj to nie działa. Wiedza jest dostępna dla każdego. Google, YouTube, ChatGPT. Twój młody pracownik może znaleźć odpowiedź na większość pytań w kilka sekund.

Więc jaka jest Twoja wartość jako lidera?

Nie musisz wiedzieć wszystkiego

Przestań udawać, że jesteś wszechwiedzący. To męczące dla Ciebie i przeszkadza rozwojowi zespołu.

Młodzi pracownicy nie potrzebują kogoś, kto będzie im mówił, jak rozwiązać każdy problem. Potrzebują kogoś, kto wskaże kierunek. Kto powie: „Nie wiem dokładnie, ale spróbuj podejść do tego od tej strony”. Kto przyzna: „To pytanie wykracza poza moją wiedzę, ale znajdźmy razem odpowiedź”.

Autentyczność buduje więcej zaufania niż fałszywa wszechstronność.

Kiedy przyznasz, że czegoś nie wiesz, stajesz się bardziej ludzki. Bardziej dostępny. Zespół przestaje Cię traktować jak niedościgniony ideał i zaczyna widzieć w Tobie partnera.

Twoja wartość to bycie człowiekiem

W świecie, gdzie wszystko jest cyfrowe, automatyzowane, napędzane przez AI, Twoja ludzka strona staje się najcenniejszym atutem.

Młodzi pracownicy mogą zapytać ChatGPT o technikalia. Mogą obejrzeć tutorial na YouTube. Mogą przeczytać instrukcję.

Ale nie mogą poprosić AI o zrozumienie ich obaw. O wsparcie w trudnej sytuacji. O radę życiową. O perspektywę kogoś, kto przeszedł podobną drogę.

Twoja rola to być mentorem. Kimś, kto wysłucha, zrozumie, wskaże możliwości. Kimś, kto wprowadza spokój w świecie totalnego chaosu.

Być spoiwem zespołu. Osobą, która łączy ludzi, rozwiązuje konflikty, buduje kulturę współpracy.

To wymaga innych umiejętności niż kiedyś. Empatii, cierpliwości, umiejętności słuchania. I gotowości do przyznania, że też jesteś człowiekiem, który ma swoje wątpliwości i błędy.

Czy młodzi zawsze będą tacy sami?

Czasem zastanawiam się: czy oni za dwadzieścia lat będą tacy sami? Czy też życie, doświadczenie, rozczarowania zmienią ich w nas?

Czy za dwadzieścia lat powiedzą młodszym: „Ja tu pracuję dwadzieścia lat, więc wiem najlepiej”? Czy staną się tymi samymi zbitokratyzowanymi, przepracowanymi menedżerami, przeciw którym dziś się buntują?

Nie wiem. Szczerze.

Ale jeśli chcemy, żeby tak się nie stało, musimy dać im przykład. Pokazać, że można być doświadczonym i jednocześnie otwartym. Że można mieć autorytet i jednocześnie słuchać. Że można zarządzać i jednocześnie szanować granice ludzi.

Bo może problem nie jest w pokoleniach. Może problem jest w systemie, który wszystkich nas zmienia.

I może właśnie dlatego warto się od nich uczyć. Zanim będzie za późno.

Najczęściej zadawane pytania o zarządzanie pokoleniem Z

Czy pokolenie Z jest trudniejsze w zarządzaniu niż poprzednie?

Nie trudniejsze, tylko inne. Wymagają innego podejścia. Jeśli będziesz zarządzać nimi tak, jak zarządzano Tobą dwadzieścia lat temu, faktycznie będziesz miał problemy. Ale jeśli dostosuje się do ich oczekiwań, komunikacji i potrzeb, odkryjesz, że są jednymi z najbardziej lojalnych i zaangażowanych pracowników. Pod warunkiem że czują sens w tym, co robią, i mają jasne granice między pracą a życiem prywatnym.

Co zrobić, gdy młody pracownik odmawia nadgodzin lub pracy w weekendy?

Najpierw zadaj sobie pytanie: czy ta praca naprawdę musi być zrobiona teraz, czy tylko przyzwyczaiłeś się do tego, że ludzie są dostępni 24/7? Jeśli to rzeczywiście pilne, wytłumacz kontekst, dlaczego jest to potrzebne i jak wpływa na biznes. Młodzi pracownicy są gotowi się zaangażować, jeśli rozumieją powód. Ale nie zaakceptują „bo tak trzeba”. I szczerze, może mają rację. Może to my musimy nauczyć się lepiej planować, zamiast wymagać od ludzi bycia w gotowości przez cały czas.

Jak motywować młodego pracownika, który nie chce awansu?

Przestań zakładać, że awans to jedyna forma motywacji. Zapytaj go wprost, co jest dla niego ważne. Może chce rozwijać się merytorycznie, zdobywać nowe umiejętności, pracować nad ciekawszymi projektami. Może chce więcej elastyczności w pracy, możliwość zdalnej pracy, szkolenia zewnętrzne. Nie każdy marzy o zarządzaniu zespołem. Niektórzy chcą być najlepszymi specjalistami w swojej dziedzinie. I to jest całkowicie okej. Dopasuj rozwój do jego potrzeb, a nie do szablonu kariery z Twojej głowy.

Czy warto zatrudniać młodych, skoro szybko odchodzą?

Tak. Warto. Bo ci, którzy zostają, zostają dlatego, że naprawdę chcą. A ci, którzy odchodzą szybko, oszczędzają Ci i sobie czasu. Lepiej, żeby ktoś odszedł po miesiącu, kiedy zorientował się, że to nie dla niego, niż żeby męczył się rok, generując słabe wyniki i negatywną atmosferę. Rotacja to normalna część biznesu, szczególnie w sprzedaży. Zamiast narzekać na młodych, stwórz środowisko, w którym ci odpowiedni chcą zostać. Reszta sama odejdzie, i to dobrze.

Jak radzić sobie z pytaniem „ale po co?” przy każdym zadaniu?

Traktuj to jako szansę, nie zagrożenie. Jeśli potrafisz wytłumaczyć sens zadania, pracownik je wykona lepiej, bo rozumie kontekst. Jeśli nie potrafisz wytłumaczyć sensu, może to zadanie w ogóle nie powinno istnieć. Pytanie „ale po co?” to najlepszy filtr na korporacyjne bzdury. Zamiast się irytować, podziękuj za kwestionowanie rzeczy, które robicie tylko dlatego, że „zawsze tak było”. Często okaże się, że można je wyciąć i zaoszczędzić wszystkim czas.

Czy młodzi pracownicy są leniwsi od poprzednich pokoleń?

Absolutnie nie. Są efektywniejsi. Zamiast siedzieć w biurze do dwudziestej dla pokazania zaangażowania, skupiają się na wykonaniu zadań w godzinach pracy i idą do domu. Nie myl godzin w biurze z produktywnością. Ktoś, kto pracuje osiem godzin i dowozi cele, jest bardziej wartościowy niż ktoś, kto siedzi dwanaście godzin, ale połowę czasu spędza na udawaniu, że jest zajęty. Młodzi nie kupują teatru korporacyjnego i mają rację. Liczy się efekt, nie czas spędzony przy biurku.

Jak budować autorytet, gdy młodzi pracownicy kwestionują każdą decyzję?

Autorytet nie polega na tym, że nikt nie może Cię kwestionować. Polega na tym, że kiedy Cię kwestionują, potrafisz to wytłumaczyć. Prawdziwy autorytet wynika z kompetencji, spójności działania i szacunku, nie z tytułu na wizytówce. Jeśli jesteś otwarty na dyskusję, potrafisz przyznać się do błędu i jesteś konsekwentny w tym, co mówisz i robisz, zbudujesz autorytet. Jeśli będziesz się chował za „bo jestem szefem”, stracisz ich szacunek.

Co zrobić, gdy młody pracownik używa AI do pisania maili lub raportów?

Najpierw zastanów się, czy masz z tym problem i dlaczego. AI to narzędzie, tak jak kalkulator czy Excel. Jeśli ktoś używa go, żeby poprawić jakość swojej komunikacji, to świetnie. Problem pojawia się, gdy ktoś kopiuje output jeden do jednego bez przemyślenia. Wtedy dostajesz maila pełnego „uprzejmie informuję” od osoby, która nigdy tak nie mówi. Rozmawiaj z zespołem o tym, jak używać AI z wyczuciem. Jako narzędzia wspierającego, nie zastępującego myślenie. I pamiętaj: za pięć lat to będzie normą. Lepiej nauczyć się z tym pracować, niż walczyć z wiatrakami.

Zobacz pełną analizę na YouTube

Ten artykuł powstał na bazie mojego filmu na kanale Łukasz Cichoń – Rozwój Liderów.

Co dodatkowo znajdziesz w filmie:

• Konkretną historię handlowca, który odmówił mi awansu i dlaczego to była mądra decyzja
• Moje osobiste doświadczenia z zarządzania mundurowego do mentorskiego
• Szczegółowy case study z zarządzania zespołem rozproszonym w 41 miastach
• Refleksję nad tym, czy pokolenie Z za 20 lat będzie takie samo

Czas filmu: 14 minut | Obejrzyj teraz na YouTube →

💡 Rozwijasz się jako lider? Subskrybuj kanał, gdzie co tydzień dzielę się praktycznymi strategiami zarządzania z mojego doświadczenia jako Dyrektor Sprzedaży w Orange.
Subskrybuj „Łukasz Cichoń – Rozwój Liderów” →

Podsumowanie: przestań walczyć, zacznij się uczyć

Problem nie leży w pokoleniu Z. Problem leży w nas, w menedżerach, którzy bronią starego sposobu zarządzania, bo „zawsze tak było”. Którzy traktują każde pytanie „ale po co?” jak atak na autorytet. Którzy oczekują, że młodzi będą pracować tak, jak my pracowaliśmy dwadzieścia lat temu.

Oni nie są problemem. Oni są lustrem, które pokazuje nam, jak bardzo się mylimy.

Mają jasno określone granice. Wiedzą, czego chcą. Nie boją się odmówić, jeśli coś nie pasuje do ich wartości. I to nie jest słabość, to siła, której większość z nas nauczyła się dopiero po latach wypalenia i przepracowania.

Jeśli chcesz ich zatrzymać w zespole, przestań narzekać na ich podejście. Zacznij się od nich uczyć. Szacunku do swojego czasu. Dbania o zdrowie psychiczne. Odwagi do mówienia „nie” rzeczom, które nie mają sensu.

Bo może właśnie oni mają rację. A my przez lata robiliśmy źle.