Jak uniknąć najgorszych błędów w pierwszym tygodniu jako szef?

TL;DR – najważniejsze w 30 sekund

Awans na lidera to nie tylko wyższe wynagrodzenie i tytuł. To przede wszystkim zmiana perspektywy i nowe wyzwania. Pierwszy tydzień w tej roli zadecyduje o tym, jak będziesz postrzegany przez zespół przez kolejne miesiące.

Z mojego doświadczenia zarządzania zespołami sprzedażowymi w 41 miastach Polski wiem jedno – nowi liderzy popełniają te same błędy. Chcą za szybko, za dużo i za mocno. Efekt? Zamknięty zespół, chaos i utrata zaufania zanim jeszcze zdążysz je zbudować.

W tym artykule pokażę Ci konkretne pułapki, które możesz ominąć już w pierwszym tygodniu. Nie jest to teoria z podręcznika MBA – to praktyczne lekcje z zarządzania ponad setką pracowników. Zyskasz konkretny plan działania, gotowe frazy do użycia i checklistę pierwszego tygodnia.

💡 Zobacz na YouTube: W filmie dzielę się dodatkowymi przykładami z własnych błędów i reakcjami zespołów. Plus – odpowiadam na trudne pytania widzów o konkretne sytuacje konfliktowe. Obejrzyj pełną analizę → https://youtu.be/M8Whqz7f4BE

Dlaczego pierwszy tydzień na stanowisku lidera jest tak krytyczny?

Pierwszy tydzień to moment, w którym zespół Cię testuje. Nie werbalnie, nie wprost – ale obserwuje każdy Twój ruch, decyzję i reakcję.

Zarządzając zespołami przez ostatnie lata zauważyłem wzorzec – liderzy, którzy zepsuli pierwsze wrażenie, potrzebowali 3-6 miesięcy, żeby odbudować zaufanie. Ci, którzy zaczęli świadomie? Budowali autorytet naturalnie, bez forsowania.

Dlaczego to takie ważne? Bo ludzie podejmują decyzję o Tobie bardzo szybko. Badania psychologii społecznej pokazują, że pierwsze wrażenie kształtuje się w 7-30 sekund, ale potrzeba nawet 200 kolejnych pozytywnych interakcji, żeby je zmienić.

W praktyce oznacza to:

• Twoje pierwsze reakcje na problemy definiują Twój styl zarządzania
• Sposób, w jaki rozmawiasz z zespołem, buduje albo niszczy psychologiczne bezpieczeństwo
• Decyzje z pierwszego tygodnia tworzą precedensy – „tak właśnie działa nasz szef”
• Zespół obserwuje nie tylko CO mówisz, ale przede wszystkim JAK reagujesz pod presją

Kiedyś awansowałem kolegę z zespołu na kierownika. Pierwszego dnia zaczął od: „Słuchajcie, teraz będzie inaczej”. Efekt? Całkowite zamknięcie zespołu. Przestali się odzywać na spotkaniach, pytania zadawali tylko w cztery oczy. Zajęło mu 4 miesiące odbudowania tej relacji.

Jak budować autorytet nie wprowadzając chaosu od pierwszego dnia?

Największa pułapka nowego lidera – myślenie, że musisz od razu pokazać swoją wartość poprzez zmiany.

„Od dzisiaj będzie po mojemu” – to zdanie, które słyszałem dziesiątki razy. I za każdym razem kończyło się tym samym – zespół w oporze, lider w frustracji, wyniki w dół.

Twoja wartość nie jest w narzucaniu nowego porządku, ale w zrozumieniu tego, co już działa. Ludzie nie czekają na rewolucję – czekają na kogoś, kto ich wysłucha i wesprze w tym, co robią dobrze.

Pierwsze dni to czas na:

1. Indywidualne spotkania 1:1 – 30-45 minut z każdym członkiem zespołu
2. Słuchanie aktywne – notuj wyzwania, frustracje, pomysły
3. Obserwację procesów – zobacz, jak naprawdę wygląda praca (nie tylko w teorii)
4. Pytania zamiast odpowiedzi – „Jak Ty byś to rozwiązał?” zamiast „Zrób tak”
5. Mapowanie relacji – kto do kogo przychodzi po pomoc, kto ma nieformalny autorytet

Kluczowa zasada z mojego doświadczenia – plan zmian przychodzi po 30 dniach, nie po 3. Dopiero wtedy masz pełny obraz sytuacji i wiesz, co naprawdę wymaga interwencji.

Które granice musisz ustawić od pierwszego dnia?

Drugi wielki błąd nowych liderów – brak granic w imię bycia „spoko szefem”.

Widziałem to dziesiątki razy. Nowy lider chce być lubiany, więc mówi: „Piszcie o każdej porze”, „Zawsze dla Was jestem”, „Nie ma głupich pytań”. Brzmi świetnie, prawda? Problem w tym, że po 6 tygodniach ten sam lider siedzi w sobotę wieczorem i odpowiada na pytania o hasło do WiFi.

Brak granic nie buduje zaufania – buduje chaos i wypalenie. Twoje i zespołu.

Granice, które musisz ustawić w pierwszym tygodniu:

• Godziny dostępności – „Jestem dostępny 8:00-17:00, po godzinach tylko sprawy pilne”
• Kanały komunikacji – „Sprawy pilne: telefon. Bieżące: mail. Szybkie pytania: Teams”
• Definicja „pilne” – „Pilne to coś, co blokuje pracę teraz, nie jutro rano”
• Zakres decyzji – „Te decyzje podejmujesz sam, te konsultujemy, te należą do mnie”
• Częstotliwość kontaktu – „Spotkania 1:1 co tydzień, feedbacki na bieżąco”
• Sposób zgłaszania problemów – „Przed pytaniem: spróbuj sam, przynieś propozycję rozwiązania”

Kiedy przejmowałem nowy region, zrobiłem błąd – powiedziałem zespołowi, że mogą dzwonić zawsze. Efekt? Pierwszy tydzień: 23 telefony po godzinach. Większość to sprawy, które mogły poczekać do rana. Musiałem cofnąć tę deklarację i jasno określić ramy.

Jak to komunikować bez wychodzenia na sztywnego szefa?

„Słuchajcie, zależy mi na tym, żeby być dla Was wsparciem. I właśnie dlatego chcę ustalić parę ram, które pomogą nam wszystkim pracować efektywnie. Jestem dostępny 8:00-17:00 – w tym czasie odpowiadam szybko. Po godzinach telefon tylko w sprawach pilnych, czyli takich, które blokują pracę teraz, nie rano. Dzięki temu będę wypoczęty i skuteczny w pomocy Wam. Okej?”

Jak wspierać zespół bez zabierania im odpowiedzialności?

Trzeci błąd – syndrom „wielobłęda” – wziąłem to określenie z filmu „1 z 10”, świetnie opisuje sytuację.

Nowy lider chce pomóc. Chce pokazać wartość. Więc gdy tylko ktoś przychodzi z problemem, odpowiada: „Ok, ja to załatwię”. I robi to raz, drugi, dziesiąty. Efekt? Po 3 miesiącach jest jedyną osobą, która wie, jak cokolwiek załatwić.

Zarządzając 120 pracownikami w 41 miastach nauczyłem się jednego – każdy problem, który rozwiążesz za kogoś, to utracona szansa na jego rozwój.

Metodologia wspierania bez wyręczania:

1. Pytaj zamiast odpowiadać:
   • „Co już próbowałeś?”
   • „Jakie widzisz opcje rozwiązania?”
   • „Co się stanie, jeśli zrobisz X?”
   • „Czego potrzebujesz ode mnie, żeby to rozwiązać?”
2. Ucz, nie wykonuj:
   • Pierwszy raz: robię i tłumaczę
   • Drugi raz: robimy razem
   • Trzeci raz: on robi, ja wspieram
   • Czwarty raz: on robi sam, raportuje rezultat
3. Deleguj odpowiedzialność, nie tylko zadania:
   • „Potrzebuję, żebyś znalazł rozwiązanie do piątku i przedstawił mi propozycję”
   • Nie: „Zrób to zadanie tak, jak Ci mówię”

Sytuacja z praktyki: Kierownik salonu dzwoni: „Łukasz, mam problem z dostawcą, nie przyszła dostawa routerów”. Stara wersja mnie: „Dobra, zaraz do nich zadzwonię i załatwię”. Nowa wersja: „Okej, rozumiem, że to pilne. Powiedz mi – co już sprawdziłeś? Dzwoniłeś do nich? Nie? To zrób to teraz, jak nie odbiorą, sprawdź mail z potwierdzeniem zamówienia i zadzwoń ponownie. Daj znać za godzinę, jak poszło. Jeśli nadal się nie odezwą, wtedy włączę się ja. Ok?”

Różnica? W pierwszej wersji – rozwiązałem problem. W drugiej – nauczyłem go, jak rozwiązywać problemy.

Co robić gdy nie znasz odpowiedzi na pytanie zespołu?

Czwarty błąd – udawanie wszechwiedzącego.

Presja nowej roli jest ogromna. Awansowałeś, więc „powinieneś wiedzieć”. Zespół patrzy, czeka na odpowiedź. I wtedy… improwizujesz. Mówisz coś, co brzmi sensownie, ale nie jesteś pewien. A ludzie to wyczuwają.

Pracując jako Dyrektor Sprzedaży mogę Ci powiedzieć jedno – najlepsi liderzy, których znam, najczęściej mówią „nie wiem”.

Dlaczego? Bo błędna odpowiedź jest gorsza niż brak odpowiedzi. Błędna odpowiedź:

• Niszczy zaufanie (gdy wyjdzie na jaw)
• Prowadzi do złych decyzji (ludzie działają na fałszywych przesłankach)
• Kosztuje czas (potem trzeba naprawiać skutki)
• Odbiera Ci wiarygodność

Frazy, które ratują sytuację i budują autorytet:

Kluczowe zasady:

1. Przyznaj się otwarcie – „Nie wiem” bez wymówek i usprawiedliwień
2. Daj konkretny deadline – „Sprawdzę i wrócę do Ciebie do piątku 15:00”
3. Dotrzymaj słowa – jeśli powiedziałeś piątek 15:00, to wróć z odpowiedzią dokładnie wtedy
4. Nie domyślaj się – lepiej powiedzieć „sprawdzę dokładnie” niż „chyba jest tak…”

Pamiętam sytuację z początku mojej drogi jako kierownik – zespół zapytał mnie o skomplikowaną kwestię taryfową. Zamiast przyznać, że nie znam detali, zacząłem tłumaczyć „jak mi się wydaje”. Efekt? Klient dostał błędną informację, a ja musiałem to naprawiać i stracić zaufanie zespołu. Gdybym wtedy powiedział „sprawdzę dokładnie i potwierdzę”, oszczędziłbym wszystkim problemów.

Checklist pierwszego tygodnia jako nowy lider

Dzień 1-2: Słuchanie i obserwacja

• ☐ Spotkanie z każdym członkiem zespołu (30 min) – poznaj ludzi, nie procesy
• ☐ Zapytaj: „Co działało dobrze do tej pory?”, „Co Cię frustruje?”
• ☐ Obserwuj codzienną pracę – bądź obecny, nie kieruj
• ☐ Nie podejmuj żadnych decyzji o zmianach

Dzień 3-4: Ustalanie ram

• ☐ Zakomunikuj godziny dostępności
• ☐ Określ kanały komunikacji (co przez mail, co przez telefon)
• ☐ Wyjaśnij, co jest „pilne”, a co może poczekać
• ☐ Ustal częstotliwość spotkań 1:1

Dzień 5-7: Pierwsze wsparcie

• ☐ Załatw 1-2 drobne problemy zespołu (szybkie wygrane)
• ☐ Zapytaj „Czego potrzebujesz ode mnie, żeby lepiej pracować?”
• ☐ Rozpocznij notowanie pomysłów na zmiany (NIE wdrażaj jeszcze!)
• ☐ Daj pierwszy konstruktywny feedback

Koniec tygodnia: Podsumowanie

• ☐ Spotkanie zespołowe – podsumuj pierwsze wrażenia
• ☐ Podziękuj za otwartość i pomoc w wejściu w rolę
• ☐ Zapowiedz plan na kolejne 30 dni (bez konkretów!)
• ☐ Zapytaj o feedback dla siebie: „Co mogę robić lepiej?”

Najczęściej zadawane pytania o start w roli lidera

Czy mogę wprowadzić małe zmiany w pierwszym tygodniu?

Możesz, ale tylko jeśli są to zmiany oczywiste, proste i bezsporne – np. naprawa zepsutej drukarki, która denerwuje wszystkich od miesięcy. Unikaj zmian w procesach, strukturze lub sposobie pracy. Te wymagają pełnego zrozumienia kontekstu, a tego nie masz po tygodniu. Zasada: jeśli zmiana wymaga dłuższego wyjaśnienia „dlaczego”, to poczekaj 30 dni.

Co zrobić gdy zespół testuje moje granice już pierwszego dnia?

To naturalny proces – ludzie sprawdzają, czy jesteś konsekwentny. Kluczowa zasada: ustal granice raz i trzymaj się ich. Jeśli powiedziałeś, że po 17:00 tylko sprawy pilne, to gdy o 19:00 dostaniesz pytanie o niepilną sprawę, odpowiedz: „Widzę Twoją wiadomość, odpowiem jutro rano”. Bądź miły, ale stanowczy. Zespół to zaakceptuje, jeśli będziesz konsekwentny.

Jak radzić sobie z kimś, kto miał większe szanse na awans niż ja?

Spotkaj się z tą osobą jako pierwszą. Otwarta rozmowa: „Wiem, że liczyłeś na ten awans. Chcę, żebyśmy pracowali dobrze jako zespół. Powiedz mi szczerze – co myślisz o tej sytuacji?”. Słuchaj bez defensywy. Zapytaj, jak możesz wykorzystać jego doświadczenie. Często taka otwartość przełamuje napięcie. Jeśli jednak czujesz stały sabotaż, zgłoś to swojemu szefowi szybko – to sytuacja wymagająca interwencji.

Ile czasu powinno trwać spotkanie 1:1 z każdym członkiem zespołu?

30-45 minut to optymalna długość. Krótsze (15 min) są za powierzchowne – nie zbudujesz relacji. Dłuższe (60+ min) męczą obie strony i często schodzą na niepotrzebne szczegóły. Pytania, które działają: „Opowiedz mi o swojej roli – co najbardziej lubisz?”, „Co Cię frustruje w codziennej pracy?”, „Gdybyś mógł zmienić jedną rzecz, co by to było?”, „Jak lubisz otrzymywać feedback?”.

Co zrobić gdy poprzedni lider zostawił chaos i zespół oczekuje natychmiastowych zmian?

Rozumiem presję, ale nie daj się wciągnąć w szybkie decyzje. Powiedz wprost: „Widzę, że jest wiele do naprawy. Zanim zacznę wprowadzać zmiany, potrzebuję zrozumieć pełen obraz. Dajcie mi 30 dni na diagnozę, potem przedstawię plan”. Ludzie docenią szczerość. Możesz wprowadzić 1-2 „quick wins” – drobne usprawnienia, które nie wymagają głębokiej analizy. To pokaże, że działasz, ale nie chaotycznie.

Jak zbudować autorytet nie będąc sztywnym szefem?

Autorytet = kompetencja + konsekwencja + empatia. Nie musisz być „twardym szefem” żeby być szanowanym. Kluczowe elementy: dotrzymuj obietnic (jeśli powiedziałeś „wrócę z odpowiedzią do piątku”, wróć do piątku), przyznawaj się do błędów („przesadziłem z reakcją, przepraszam”), bądź dostępny ale w ramach ustalonych granic, dawaj konstruktywny feedback szybko. Ludzie szanują liderów przewidywalnych, uczciwych i wspierających – nie tych „twardych”.

Czy powinienem trzymać dystans czy być bliżej zespołu?

Złoty środek. Nie jesteś już „jednym z nich”, ale też nie jesteś niedostępnym CEO. Możesz być przyjacielski, ale nie przyjacielem. Granica: nie uczestniczysz w narzekaniu na firmę, nie plotkujesz o innych zespołach, nie dyskutujesz o prywatnych problemach innych członków zespołu. Bądź ciepły, otwarty i wspierający – ale pamiętaj, że czasem będziesz musiał podjąć trudne decyzje i nie może to zniszczyć relacji zawodowej.

Co zrobić gdy szef naciska na szybkie rezultaty, a ja potrzebuję czasu na wejście w rolę?

Komunikacja w górę jest kluczowa. Spotkaj się z szefem i przedstaw plan: „Rozumiem potrzebę rezultatów. Aby je dostarczyć stabilnie, potrzebuję X dni na zrozumienie procesów i ludzi. W tym czasie dostarczę [konkretny mały rezultat]. Po tym okresie przedstawię plan większych działań”. Daj szefowi coś konkretnego – np. raport z diagnozy zespołu po 2 tygodniach. Najgorsze co możesz zrobić to obiecać szybkie zmiany i nie dostarczyć.

Zobacz pełną analizę na YouTube

Ten artykuł powstał na bazie mojego filmu na kanale Łukasz Cichoń – Rozwój Liderów.

Co dodatkowo znajdziesz w filmie:

• Konkretne przykłady moich własnych błędów z pierwszych tygodni jako lider i jak je naprawiałem
• Reakcje zespołów na różne style wejścia w rolę – co działa, a co odpycha ludzi
• Odpowiedzi na trudne pytania widzów o konflikty w pierwszych dniach
• Praktyczne frazy do użycia w trudnych rozmowach z zespołem

Czas filmu: 7-9 minut | Obejrzyj teraz na YouTube →